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Mai 2012 18

Oder: Die ungewohnte Freiheit, einen Markt zu schaffen.

Was tun, wenn Innovation auf einmal bedeutet, einen Markt nach ureigensten Überzeugungen und Werten zu schaffen? Am Ende sogar eine bessere Welt. „Moment, so war das nicht gedacht“.

In dem Buch „Stratégie pour un futur souhaitable“ wird man aber genau mit dieser ungewohnten Fragestellung konfrontiert.  Der französische Innovationsexperte und Top-Management-Berater Philippe Lukacs versteht es, durch eine geraffte Argumentation verblüffende Wirkung zu erzielen. Als Handlungsempfehlung werden einem gar nur 3 Richtlinien oder Prinzipien vorgeschlagen. „Moment, so einfach kann Strategie doch nicht entstehen.  Ein bisschen komplizierter muss es schon sein“ ist man da geneigt, zu sagen.

Aber sehen wir uns die Argumentation genauer an. Basis ist die zunächst triviale Feststellung, dass der technologische Fortschritt immer rasanter verläuft. Die Entwicklungszyklen werden kürzer. Besten Ausdruck findet das im Mooreschen Gesetz, wonach sich die Prozessor-Leistung und auch Integrationsdichte ca. alle 18 Monate verdoppelt. Bei weitgehend gleichbleibendem Preis für das Endprodukt.  Technische Neuerungen und die daraus entstehenden Möglichkeiten verändern innerhalb kurzer Zeit einen Markt dramatisch. Was heute noch als relativ stabil und sicher erscheint, kann ein Quartal später schon ganz anders aussehen. Die High-Tech-Branche kann ein Lied davon singen.

Was bedeutet das für eine Strategie?  In der Regel ist eine Strategie darauf ausgerichtet, das Risiko zu minimieren. So werden mögliche Optionen einem aufwändigen Bewertungsprozess unterzogen. Was hat sich auf dem Markt bewährt? Was macht die Konkurrenz? Welche Alternativen sollte man evaluieren?  Und natürlich: wie genau sieht es mit dem Return on Investment aus?

Solch ein Prozess kann schnell ein halbes Jahr und mehr in Anspruch nehmen. Aber: bis dahin kann die Welt längst schon eine andere sein. Lukacs meint nun, in einem hochgradig dynamischen Markt sei es fast unmöglich, auf diese altbewährten Strategien zu setzen. Denn das Verhältnis von potenzieller Nachfrage und potenziellem Angebot hat sich im Laufe der letzten Jahrzehnte umgekehrt:

Die Nachkriegs- und Aufschwungs-Jahre waren geprägt von einer großen Nachfrage. Firmen hatten diese Nachfrage zu bedienen und das Motto hieß: Produzieren, Produzieren. Und das Ganze am besten zu geringen Kosten.  Während der 70er-Jahre verschob sich der Fokus dann langsam in Richtung Marketing. Man ergründete genauer, was der Kunde will. In den 90er-Jahren schließlich hieß das Paradigma Qualität oder „Exzellenz“. Es war ein Unterscheidungskriterium in einem Markt, in dem das potenzielle Angebot schon fast gleichauf war mit der potenziellen Nachfrage.

Um die Jahrtausendwende hat der technologische Fortschritt dazu geführt, dass es auf einmal mehr potenzielles Angebot als Nachfrage gab. Für ein- und dasselbe Bedürfnis gibt es also ein Überangebot. Der Markt ist gesättigt, die Qual der Wahl tut sich auf. Wie sollen sich da Anbieter noch unterscheiden? Philippe Lukacs nennt „Innovation“ als Hauptfaktor. Firmen müssen in ihren Angeboten nun „kreativ“ sein.

Diese zunächst unscheinbare Umkehrung hat es in sich. Sobald die Nachfrage nicht mehr nahezu sklavisch das Angebot bestimmt, haben es Unternehmen in der Hand, in aktiver Weise einen Markt zu schaffen und zu gestalten. Wenn ein Angebot einen Markt schaffen kann, eröffnet sich implizit und explizit den Unternehmen eine Freiheit, die ungewohnt ist: welche Art von Markt will man eigentlich erschaffen? Welche Art von Zukunft will man erschaffen?  Die bequeme, fatalistisch anmutende Ausrede, „dass der Markt das so verlangt“ gilt also nicht mehr in gleicher Weise wie vorher.

Der Titel des Buches, von dem es leider (noch) keine deutsche oder englische Übersetzung gibt, benutzt „futur souhaitable“. Das ist im Deutschen mit „wünschenswerte Zukunft“ nur etwas unglücklich und letztlich unpassend übersetzbar. Denn um „wishful thinking“ geht es gerade nicht. Es handelt sich um die stringente Aussage, dass man einen Markt und damit eine Zukunft gestalten kann, die wünschenswert ist – es kommt darauf an, ob man will.

Damit bekommt „Innovation“ auch eine andere Bedeutung. Im geläufigen Sinne bezeichnet man damit letztlich immer nur neue technologische Gimmicks. Doch Lukacs geht tiefer.  Er fragt: „wie kann eine relativ stabile, zukunftsfähige, langfristige Strategie inmitten eines beweglichen, sich rasant entwickelnden Umfeld aussehen?“

Seine Handlungsempfehlungen oder Richtlinien dafür sind denkbar einfach und auf das Wesentliche reduziert. Es sind 3 Prinzipien.

1) Begünstige die Entwicklung des Individuums als menschliches Subjekt

Menschen sollen als würdevolle Subjekte gefördert werden. Alles, was ihr Wissen, ihre individuellen Fähigkeiten und die Kultur allgemein fördert, ist wünschenswert. Weiterhin soll die Fähigkeit zu Initiative und Eigenverantwortung gefördert werden. Dies klingt zunächst vielleicht etwas hochtrabend, bekommt aber eine drastische Relevanz, wenn man betrachtet, wie Menschen üblicherweise vom Marketing gesehen werden: nämlich lediglich als Objekte, die man möglichst geschickt zum Kauf verführen soll. Oder im Kontext der Unternehmen die Behandlung als „Ressourcen“.

Betrachtet man Dienstleistungen und Produkte einmal wirklich gemäß obiger Perspektive, wird es sehr schnell sehr, sehr dünn auf dem Markt. Das unterschwellig transportierte Menschenbild  verfolgt meistens nämlich entgegengesetzte Tendenzen.

2) Begünstige die Entwicklung von wechselseitig sich wertschätzenden und bereichernden Beziehungen – zwischen verschiedenen Menschen und Gruppen in gleichwertiger und respektvoller Weise

Hier steht die Überzeugung im Hintergrund, dass sich Menschen am besten entwickeln, wenn sie die Möglichkeit zur Interaktion haben. Das zweite Prinzip legt das Hauptaugenmerk auf die Qualität der Beziehungen. Fördernde, respektvolle und bereichernde Beziehungen sind etwas anderes, als Beziehungen, die Selbstsucht und Exklusivität begünstigen.

3) Begünstige eine respektvolle und bessere Wahrnehmung der Umwelt in ihren vielschichtigen Dimensionen

Hier denkt man zunächst an die Konzepte der Ökologie und Nachhaltigkeit. Aber es geht um mehr als nur „Bewahrung“ einer Umwelt, mehr als nur um die nachhaltige Sicherstellung von Umwelt-Ressourcen. Lukacs führt das Beispiel an, dass die Bewohner der Toskana mehr im Sinn hatten als nur Zypressen  anzupflanzen. Schönheit, also die ästhetische Dimension, spielt eine gewichtige Rolle. Man begegnet so der Natur auf wahrhaft „nachhaltige“, respektvolle Weise.

Er beschließt dieses Kapitel mit der Feststellung, dass „das, was nicht messbar ist, integraler Teil dieser Richtlinie ist“. Die Neigung, alles zu quantifizieren, führt letztlich zu existenzieller Verarmung. Kreative Innovationen der Zukunft sollen die Empfindsamkeit für das fördern, was nicht messbar ist: Schönheit, Kultur und Spiritualität.

Soweit die Kern-Aussagen des Buches. „Zu schön, um wahr zu sein“ – so mögen erste reflexartige Reaktionen klingen.  Aber genaugenommen ist es ein Spiel mit genau solchen Reflexen, eine Herausforderung.  Denn die Basis davon ist die Überzeugung, dass immer schon feststeht, was „der  Markt will“.  Aber gemäß dieser ominösen Regel wären einige Erfolgsgeschichten niemals auch nur im Ansatz möglich gewesen.

Unter guten Beispielen führt Lukacs u.a. die „Grameen Bank“ und „Patagonia“ an.  Im ersteren Fall handelt es sich um die Bereitstellung von Mikrokrediten, auch und vor allem in 3.Welt-Ländern. Im zweiten Fall um die ökologische Gewinnung von Baumwolle – unter dreifach erhöhten Kosten. Die Geschäftsmodelle sind sehr erfolgreich und haben Maßstäbe gesetzt. Muhammad Yunus, Gründer der Grameen Bank, wurde gar mit dem Nobelpreis ausgezeichnet.

In der Gründungsphase allerdings mussten sich solche Geschäftsideen vorbeten lassen, dass es gar nicht funktionieren kann.  Lukacs schreibt: „Niemand hat auf diese Produkte oder Dienstleistungen gewartet. Diese Innovationen haben ihren Markt erzeugt“.  Und letztlich – das ist entscheidend – ist das Risiko bei einem solchen Prozess sogar geringer, als wenn man versucht hätte, in einem allzu bekannten Markt mit der altbekannten Risikominimierung zu agieren.

Die Ausführungen des Buches scheinen nur auf den ersten Blick von Naivität und Idealismus geprägt zu sein. Denn spätestens wenn Strategien, die die oben genannten Prinzipien verinnerlicht haben, langfristig erfolgreicher sind als Konkurrenz-Modelle, handelt es sich um harte wirtschaftliche Fakten.  Und ganz nebenbei kann das Buch die Augen dafür öffnen, welches Welt- und Menschenbild in einem Großteil der gewohnten Marken- und Produktwelt vorherrscht.

Zitate und Abbildung aus einer englischsprachigen Kurzfassung des Buches. Das pdf-Dokument kann unter
info@sensing-system.de angefordert werden.

Wir danken Ronald Zehmeister für die Verfügungstellung dieses Artikels.

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